内容提要：勇于承担责任并为以往的错误买单，好好利用社交媒体，请媒体记者定期来喝茶交流，外国能源公司的很多做法值得借鉴。最重要的是，要有长远的眼光，持续不断地与公众建立良好的沟通渠道，才会在某日收获一份不错的回响。

俗话说“常在河边走，难免会湿鞋”。能源公司由于所处行业的特殊性，在经营过程中免不了会遇到一些环境问题。如何妥善处理好与公众之间的关系，既不影响生产，又能树立品牌形象，就成了能源公司关心的头等大事。在相关问题上，外国的能源公司可谓经验丰富。

从PCBs 事件到绿色创想

创立于1892年的美国能源公司GE(通用电气)在全球享有盛誉。如今，它的绿色形象深入人心，但实际上，GE曾经有相当长时间的大规模空气和水质污染史。

在杰克·韦尔奇担任GE总裁期间（1981-2001），发生了著名的PCBs倾倒事件。事故发生在GE位于哈德逊瀑布和福特爱德华的两家电容器工厂。据媒体披露，从1932年到1977年，这两家工厂总计向美国纽约州的哈德逊河北部排放了130磅的多氯化联苯（简称 PCBs）。

多氯联苯是一种化学混合物，常用于照明设备和电容器，是公认的致癌物质，GE因此而受到美国环境保护机构的调查。1947年至1977年期间，GE已经因PCBs事件，仅累计赔付了130万英镑。在支付索赔中，GE多次利用媒体战和政治舆论来逃避负责处理河流污染问题：GE在法院攻击《舒坡尔基金法》；发起了广泛的媒体战，声称是海捞船只导致了PCBs污染，拒绝支付河流的污染处理费用。

作为GE历史上最杰出的总裁，杰克·韦尔奇一改公司以往处理这起事件时的态度，真诚向公众道歉，并不惜花费重金，调动美国最优秀权威的科学家对该化学品对员工以及河中鱼类的危害进行实验和调查，在支付赔偿的同时，给员工和社会以负责任的交代。员工如果业绩欠佳，韦尔奇会给其机会，但若违反了诚信原则，韦尔奇会立即将其开除。

2002年，美国环保局勒令GE处理哈德逊河长达64公里的污染段，并移除河道内全部含有PCB的沉积物。GE表示接受，并开始进行前期准备工作，包括沉积物的运输，水处理、PCBs的过滤，以及选择污染物的安置场所，整个准备工程持续了7年。直到2009年5月，该清淤项目正式开工作业。仅这项工程，GE就花费了超过2.5亿美元。GE还特别建立了一个有关哈德逊河排污工程的网站，不间断提供相关动态信息，供政府、媒体，以及当地居民监督。

PCBs事件给GE造成了很大的负面影响，于是在2005年5月，GE正式发布了“绿色创想(Ecomagination)”计划。

绿色创想是GE启动的全新战略。通过GE的绿色技术，使社会减少用水量、提高水的再利用水平、减少温室气体排放量并提高能效，同时提高公司收益。用GE中国有限公司公关传播总监李国威的话说，“绿色创想计划主要有两个原因，第一，GE认为这一代企业领导人应该带头承担起全球大型能源企业节能减排的责任和义务；第二，告诉客户，环保必须可持续，必须商业化，环保也是可以赚钱的。”

针对绿色创想这一计划，GE召集了很多专家进行调研，最后得出的结论非常负面。“当时客户听到GE要做环保，都觉得我们‘拉大旗作虎皮’，是在糊弄人。”李国威回忆说。

但随着客户因为使用GE的环保产品而产生收益，GE的绿色品牌形象逐渐被接受。

2005年，GE承诺在每年的环保技术上，项目投资从2005年的7亿美元增加到2010年的15亿美元。2007年，这一数据已经改为从2007年的20亿美元增加到2010年的25亿美元。

除此之外，GE每年都指定了减排目标，并向社会公布最终结果。

2006年，GE还与发改委签署了合作谅解备忘录，探讨在中国如何发展环保产业。

防范公众危机不是即时性措施

“通过‘绿色创想’计划，GE告诉了世界：防范公众危机并不是一个即时性的措施，而应该首先成为能源企业长远战略的一部分。它不是一个纯粹的公关策略。”李国威说。

目前，GE在中国有300多名环境健康安全审计员，他们会到所有的工厂，以及供应商的生产地去检查，包括安全状况以及排放情况等。有时候，审计员要在当地住上三四天。由于这些审计员是GE体系内的员工，因此也会避免领导审查的弊病。除了GE自己的企业要达标，对于供应商来说，如果不达标，GE也会取消他们的供应商资格。

相比之下，中国的能源企业在相关机制上则明显滞后，“品牌影响力大，美誉度低”的倒挂尴尬比比皆是。

对此，李国威表示，外国能源企业大多是在市场化的竞争中成长起来的，算是白手起家。“我们不是国企，给我们的待遇没什么特别的，成绩都是自己干起来的。比如，同样两个处长站在你面前，一个是官二代，一个是农民的孩子，人们自然对后者给予更多尊重。”

“企业在塑造品牌上应该有更多的主动性。这种主动性不仅仅是把自己做的好事拼命地宣传，尽管像中石油、中石化这样的国企有这样的能力，可以在一天之内发动很多家媒体，但这未必会提升品牌形象。企业更应该讲一些对行业比较深的见解。”李国威说。

GE发布“绿色创想”时，“环保可以赚钱”还是一个很新鲜的概念，所以在当时会引起公众的注意。另一家国际著名的能源企业，英国石油公司（BP）每年也会向全世界媒体免费发布《世界能源统计年鉴》，以此向外界展示自己对世界能源产业的真知灼见。

“能源企业真应该好好利用社交媒体。”李国威表示，“如今的媒体已经社交化，大家都认为B2C的企业比较好做，因为它们有很多消费产品，可以利用优惠券等营销方式去吸引客户。但实际上，B2B的能源企业也有很好的前景，使用社会化媒体来提升企业形象，关键是不要太自恋，不要老是讲自己的产品。相反，应该多讲一些公众关心的话题，比如可以讲讲我们的能源环境现状如何？能源政策是怎样的？能源政策如何影响我们每个人的生活等等。”

“企业只有自己承担一些责任，再为别人做一些事情。先把自己做好，再让别人做，这样才能建立信誉。”李国威说。

与媒体打交道的学问

在GE防范公众危机的机制内，媒体关系也是十分重要的一环。

GE中国研发中心公关经理陆春华告诉记者，每个月，GE都会让公关公司请记者“喝茶”，形式一般是一对一或者一对二的交流。到了年底，还会针对媒体报道的重点，举行年度媒体交流会。陆春华说：“ GE公关的工作绝不是单纯的发软文，而是把媒体的兴趣点和企业的兴趣点相结合，变成一个类似通讯社的平台，为媒体和公众提供有价值的信息。圈子里所谓‘防火防盗防记者’的说法，在GE只是个传说。”

公关培训也是GE高管们的必修课之一。除了介绍中国媒体现状这样的常规培训，偶尔GE也会不按常理出牌。“有时候，我们会请像爱德曼这样的国际公关公司对高管进行培训，比如凌晨两点突然打电话给总裁，说某某工厂罢工，某某工厂着火了，看他在突发状况时的反应。这是一种测试。”陆春华说。

“另外，我们还做过很多场景(Scenario)训练，比如在一个演播室里，总裁会接受一位主持人的1对1采访，类似新闻1+1，这主要也是看他的临场应变能力。事后，我们会通过镜头回放对现场环节进行分析和点评，比如告诉老板：这样的问题可能这样回答效果会更好 。”

和很多央企、国企不一样，GE并没有严格的发言人制度。陆春华介绍，在GE，发言人都是各部门老大，除非遇到危机公关或牵涉到跨部门，会先要由公关部介入并安排具体应对措施。”陆春华认为，企业最好的新闻发言人就是业务部门的领导自己，他们显然比公关部的人更了解业务，更有信誉，公关只是充当了幕后参谋的角色，比如主题的设定，Q&A等等。

李国威告诉本刊记者，GE新闻发言人在公司内的级别都很高，CEO在重大事情上会去和这些人商讨，这群人有权决定CEO该出去讲什么话，不该讲什么话，当然，他们更有决定自己该说什么话。

“公关会告诉你，什么话该说，什么话不该说，措辞上需要注意什么，说哪个词最合适，哪个词会产生歧义。但公关只是传声筒，是协调人，一场危机的发生不是凭公关部就能解决的。”陆春华说。

和GE这样的美国公司相比，日本公司在处理媒体问题上显然低调得多。作为日本最大的广告公司，电通中国区客户总监王宇波告诉本刊：“日本企业几乎不做媒体公关。因为他们觉得，如果公司出了问题，直接向公众道歉就好了。老板更是不敢轻易在公众面前讲话，因为说错话几乎等于剖腹。”

“中国企业之所以频繁遭遇信任危机，是因为老说假话，导致公信力透支，最后就算是说真话，别人也当成假话听了。而日本企业从不说谎和隐瞒，有一说一，太实在。”王宇波说。

作为一家能源和环保公司，日立在与媒体沟通上也有着严格规定。日立中国区公关副总经理白涛告诉记者，每一任总裁在新上任后都要经过一系列培训，包括熟悉新管辖区的媒体情况，在此期间严格禁止接受任何媒体的采访。

英国石油公司（BP）在上世纪90年代曾在海南建设化工厂。在进行前期的环评工作时，BP的工作人员发现附近一条通往化工厂的主干道路况糟糕，存在安全隐患，为了防止运输化工原料的车辆发生事故，BP主动花费上千万对该道路进行翻修。

外国能源企业在与公众沟通上的先进经验，绝不仅仅是措施和制度，其为人处事的态度，更加值得中国能源企业学习和反思。

（选自《新能源经贸观察》8月刊）