内容提要：不仅卖光伏组件，还卖起了橄榄油，做起现代农业项目，河北英利集团在光伏的潮起潮落中，勉强保持着领袖的姿态。不按常理出牌的苗连生，功不可没。

            57年前，保定市清苑县的史庄苗家，一位男孩呱呱坠地，他就是现今的英利掌门人——苗连生。苗父起初是一名军人，解放后成为铁路工人，上了年纪以后担任工厂的安全巡视员，做事非常认真负责。为了查出违反作业现象，苗父甚至会在吊车的帐篷里蹲守一夜。与内向的父亲相比，苗的母亲性格外向豪爽，“1964年特别穷的那段日子，她从保定扒火车到邢台，在那里捡红薯片再扒火车回来”。苗连生出生的时候正赶上三年自然灾害，吃苦挨饿曾长期伴随他的童年。　　

            有了父亲曾经作为军人的因素，苗连生13岁参军，成为解放军某部司令员的司机、警务员兼秘书，先后参加了抗美援越和对越自卫反击战。复员后，不安分的苗连生转业下海，成为中国民营经济第一批吃螃蟹的人。

            在那个改革开放的步伐慢慢从沿海向内陆扩展的时期，一切都带着鲜明的时代烙印。同时，也给了苗连生一个人生最大的机遇和转折。1987年1月15日，保定裕华路上英利化妆品经销部开业。“老板，给我来瓶雪花膏”是苗连生当年听到的最亲切的声音。通过卖化妆品，苗连生赚到了自己人生的第一桶金。他从经营保定第一家化妆品公司起家，生产过绿色蔬菜，做出了保定第一桶弱碱性电解水，开了保定第一批KTV，甚至还当过几天包工头。

            “敢想敢干”，也正是有了这样的性格，苗连生对新事物接受极快，而且商业嗅觉极其灵敏，并敢于亲自尝试。每天必看《河北日报》《人民日报》的头版和中央电视台《新闻联播》的习惯，帮助他练就了一种“政治敏感”，能从新闻的细小变动中嗅出政策的下一步方向。

            “别人没做的我先做，别人都做的我不做，基本上做每一个事儿都领了一时风气之先。”苗连生这样形容自己“跨越多行业”的创业之路。1993年，他引进了一条太阳能霓虹灯生产线，而那一次也是苗连生首次与太阳能结缘，第一次接触新能源概念。

            同样是在那段时间，他看到了报纸上登的一篇关于太阳能的新闻，然而，光伏这个概念当时却是鲜为人知。但以苗连生的性格，选定了就一定要“干下去”。经过调研之后，他看到了太阳能光伏的前景，预测到新能源肯定会在未来有大发展。在1996年，苗连生就看准了中国西部大开发的太阳能项目，由于无法获得贷款，他不得不将公司重组，1998年成立英利新能源有限公司，向保定高新区管委会下的一个投资公司出让60%股份。

            至此，光伏圈里又多了一位身高1米8多，皮肤黝黑、大嗓门、行动敏捷、肢体语言丰富的新掌门。

和天威英利不得不说的事儿

            1999年，英利新能源中标国家高技术产业化示范项目——四川阿坝太阳能送电到乡的承建权，其多晶硅太阳能电池一期工程生产线也通过初步设计，投资约1.5亿元。仅靠高新区支持难以为继，苗连生去银行“化缘”，国家开发银行嫌项目太小，转给了建行。苗给建行做了大量光伏发电扫盲工作，项目仍然被毙掉了，对方理由很简单：“这个东西挺好，但你现在一年能搞两三个亿的销售吗？不能吧。”

            就在英利备感空气稀薄时，保定最大的国有企业之一天威集团出现了。

            2002年，严重受资金制约的英利新能源，投靠了保定最大的国有企业——天威集团，并且成为后者旗下A股上市公司天威保变的子公司，占股49%。同时，保定高新区管委会以“股转债”的方式退出，企业名称也随之更名为“天威英利”。

            苗连生和天威保变有一个“君子协定”：后者只做财务投资者，不干涉经营。这一阶段的苗连生可谓如鱼得水，一方面拥有和民营企业一样的经营控制权，另一方面又能获得国有股东的巨额资金支持。恰恰那段时间，整个太阳能行业呈现爆发式增长。

然而，当企业做大之后，国资方不再甘心做财务投资者，从此苗连生开始了和国    资方的控制权之争。2004年，天威保变以为融资提供担保为条件，要求获得企业51%的控股权。而当时，天威英利为了获得融资以维持和无锡尚德间的“军备竞赛”，不得不答应国资方提出的条件。从此，天威英利变成了“国有控股上市公司的控股子公司”。

            天威英利的“红帽子”在为企业带来各种资源便利的同时，也为它日后的独立上市重组带来了巨大障碍。后来几经周折，苗连生重组英利绿色能源。

            美国东部时间2007年6月8日上午9时30分，苗连生敲响了纽约证券交易所的开市钟，他没有系领带，原因很简单，就是“不习惯”，纽交所尊重了他的意志，这无意中创造了一个纪录：他是纽交所200多年历史中第一个不系领带的敲钟人。

         接下来的故事略显尴尬，上市当天，英利绿色能源开盘10.80美元，收于10.50美元，跌破11美元的发行价。英利绿色能源经过两轮私募后，终于坎坷上市。而天威英利错过了最宝贵的上市时机，在经过一轮太阳能企业海外上市潮之后，它才迟迟而至。

独特的“苗氏管理”

            英利的今天或多或少的得益于管理者当初对市场相对准确的把握。尽管我们并不确定，苗连生当年积极开发国内市场只是一种直觉的选择，还是出于理性的研判，但相对于让员工住车间和看《亮剑》，我们觉得这才是 “苗式管理”的真正亮点。

            正如驰骋于北方平原的野马一样，苗连生的这种个性，无疑与他生于燕赵、长于行伍的经历密不可分。虽然中国知名企业家中当过兵的不乏其人，但有长达15年军旅生涯的，却只有苗连生一个。更鲜为人知的是，从军期间他曾两次出入越南硝烟弥漫的战场，一次是抗美援越，一次是对越自卫反击战。真枪实弹、出生入死的战争经历，为苗连生打上了深深的烙印，英利半军事化的管理和独特的企业文化，正是脱胎于此。多年以后的苗连生最欣赏的是电视剧《亮剑》里的独立团团长李云龙，虽然早已退伍，他始终觉得自己是一个军人。

            对于一个军人来说，奋斗的动力就是打一场酣畅淋漓的胜仗。而对于苗连生来说，就是带领英利去打一场又一场的胜仗。在他看来，管理企业和管理军队本质上是一样的，企业只有像军队一样作风严明、令行禁止，才能在市场上所向披靡。他不但自己欣赏李云龙，还要把他推介到整个英利，成为所有管理人员的楷模。英利的高管培训内容就是看一个月的《亮剑》，苗连生说，“让他们反复看、去想，想想应该怎么带队伍”。

            企业家的身份、军人的特质，在苗连生身上形成了一种奇妙的糅合。作为一家上万人企业的掌舵人，苗连生坚持每天都风雨无阻地站在厂区，迎接每一位员工，如同一位战地指挥官等待着自己的士兵凯旋；坚持与员工一起上早操、学英语，住在创业时的厂区里，与工人们同吃同住同劳动。一家光伏企业高管曾经慨叹：这在中国其他企业简直不可想象。

          苗连生的军事化管理思维已渗透到英利的细枝末节。他办公室的墙上常年挂有一幅毛泽东的《六盘山》：“今日长缨在手，何时缚住苍龙”，还根据刘邓大军挺进大别山的策略自创了一副对联：狭路相逢勇者胜，勇者相逢智者胜。

            “不按常规出牌、特立独行”是业内人给他的封号，自光伏业出道以来，苗连生最具争议的举动，便是2008年欧美金融危机之际宣布将电池组件从4.1美元/瓦降至2.98美元/瓦，从而点燃了中国光伏企业在欧洲市场价格战的导火索。多位光伏大佬曾经“怒其不争”，挑起中国企业自相残杀。苗连生却叮嘱海外销售人员，“要学会毛主席提出的灵活机动的战略战术”。

            直到现在，英利的“三像”文化（像家庭、像学校、像部队），其中就有像部队这一条。苗连生解释说，用军事化的风格管理企业主要为了让员工“懂规矩”，最重要的是保持较强的执行力。在英利，不论高管还是员工，都被要求穿着统一工服；每天早上6点半公司高管要守在门口向员工高喊“早上好”，另外，所有工人还有跑操、练防身术等项目，而苗连生本人则像一位军校校长到处巡视。在这样的制度管理下，英利员工的执行力强在业内出了名。不仅对内，英利在宴请宾客时，同样是军人的喝酒方式：敬酒者数“一！二！”桌上所有人齐喊“喝！”

         酒还没入口，一首《咱当兵的人》音乐突兀地响起，原来苗连生的手机响了。

            2012年起，中国光伏业的寒冬骤然来临。同为光伏业内的翘楚，为什么尚德破产了而英利还没倒下？这是很多观察者心中的疑惑。有人说，尚德的管理方式是西方化的，而英利则很“中国”，这样一句话显然无法令人信服。其实，曾经有人说过，在中国的光伏圈，只有苗连生是一个战略家，高纪凡是一个职业经理人，而施正荣只是一个投机者。

            当整个行业都在忙于应付行业危机时，热衷在行业里四处开仗的苗连生却沉寂了下来。在怨天尤人、徒唤奈何的一片哀鸣中，苗连生那句“危机面前暴露出的问题比危机本身更值得关注”无疑更值得认同。毕竟，面对史无前例的行业萧条，光伏企业中有几人能像苗连生一样不“说三道四”，而是平心静气、反躬自省呢？

（选自《新能源经贸观察》11月刊）