80%以上，这是四川宏华集团销售从2005年起来自海外销售额的占比。

也正是受产品出口推动，该公司2012年全年利润增长了80%至5.41亿元人民币（8700万美元），总收入增长了45%至50亿元。

宏华介绍，未来其销售构成仍然主要来自国际市场。除了陆地石油钻机以外，海洋钻井平台、油气工程服务、以及非常规油气等几个新的业务板块也将主要面向国际市场。但如果国内页岩气市场大规模启动，将会增加宏华的国内销售比例。

作为世界第二大陆地石油钻机制造商、中国最大石油钻机成套出口企业，宏华先后在美国、俄罗斯、中亚、中东、欧洲、非洲等地区和国家开拓了市场，足迹已近乎遍布全球。

控制成本

要说起宏华最早国际化的时间，还得从2001年说起。那时，宏华刚成立4年。这是宏华国际化的起步阶段，通过中国石油技术开发公司出口到乌兹别克斯坦11台钻机给当地客户。

2005年，宏华便大规模进入国际高端市场——美国，与国际钻井巨头Nabors签订了63台钻机合同，同时在美国建生产基地。

2008年，宏华的高寒钻机进入俄罗斯。

这是宏华国际化的三个阶段及其标志性事件。经过13年的国际化历练，凭借其强劲的研发能力、优质的生产设施及成熟的国际销售网络，宏华集团的产品销往世界各地的著名企业，包括销往主要产油区如北美，中东，和新兴市场如南美、印度、俄罗斯及非洲等地区。

向新兴市场进军是宏华的一大策略。委内瑞拉是石油储量大国，但每天产油量只有300万桶，而沙特超过950万桶。显然，石油装备在委内瑞拉有市场，中国石油装备企业纷纷前往“淘金”。

目前，宏华在委内瑞拉已经有超过39台钻机。四川宏华国际科贸有限公司委内瑞拉办事处主任何昌禄介绍：“在委内瑞拉竞争非常激烈。我们公司始终坚持一个原则——要盈利，坚决不参与恶性竞争，不做亏本生意。要拿订单，就很靠手艺。”

作为一家民企，敢在国外拼市场，就必须做好成本控制。2013年上半年，何昌禄的一大关注点就是看自家工艺流程还有哪些节点可以控成本。“就像早上起来漱口、洗脸、做饭，如果先把饭热上，再洗漱，时间能节约很多。”何昌禄说，“用同样道理，控制好工期，人工、机械等成本也就降下来了。竞争对手的石油钻机一般是半年交货，我们能做到4个月。”

法律风险

宏华认为，在国际化过程中，最重要的因素是对当地法律法规的熟悉，以及对西方成熟和强势公司的法律风险规避。

例如，宏华在与全球最大的钻井承包商Nabors的早期合作中，双方所签订的协议除了产品销售外，还签订有入股协议。后因各种复杂原因，双方就入股比例及价格有争议，几乎上诉到瑞士仲裁法庭，后双方庭外和解。

再例如，宏华曾在某国家寻求过代理商，签订了合作协议。协议到期后，宏华认为协议到期不再续签就已自动终止（协议中有相应条款），但根据当地法律，没有经过当地相关政府部门认可，协议仍然有效，所以该代理商对于事后由宏华独立开拓市场完成的订单要求佣金，最后也是双方协商解决。

树立品牌

就钻井装备而言，在国内市场规模有限的情况下，国际市场给了宏华更广阔的空间，并增加了宏华的国际化视野和国际标准、规范、商业规则和客户、市场的经验。

2013年上半年有两单生意，对于宏华在委内瑞拉乃至全球开拓市场很有帮助。

一单生意，是宏华主动发现的。大家都看到了委内瑞拉缺石油钻机，但很少有人关注到这个国家缺乏足够的操作人员。宏华的销售员发现了这个问题，何昌禄就立刻和PDVSA联系，卖出3台教学钻机，还“附赠”教员，一年可给委内瑞拉培训超过300名钻机核心技术员，基本满足当地新增钻机的人员需求。“这个单子本身不到1200万美元，但由此培训出来的学生，就会和宏华建立紧密联系，等于提升了公司品牌认同度。”

另一单生意，是找上门来的1.8亿美元定向井工具采购合同。然而宏华并不生产定向井工具，只能采购好所有部件，再由宏华进行整合。客户在知道这种情况下还愿意签单，是因为之前和宏华有过合作，在交货期、价格上也认可宏华这个品牌。

这两单生意，都是在提醒宏华，在海外开拓市场，能否树立起品牌，确实非常关键。

另外，如何处理中委文化差异，也是一大难题。中国人工作效率较高，工期较紧情况下，加班也可以接受。但当地并没有加班的概念，周末一定要和家人在一起。

宏华在国际化过程中总结出这样的经验：首先要先对当地法律、法规、风俗文化有所了解，尊重当地习俗；其次是要满足各地对产品的特殊规范要求；再次是关注不同客户的差异化需求，帮助客户解决问题。此外，在人才本地化方面，要习惯各国的传统和生活方式。中国人一向吃苦耐劳，以很强的责任心加班加点完成工作，但在一些国家这种做法行不通，因此在制定工作计划、任务、人员等方面要充分考虑这一因素。

(来源：新能源经贸观察)